Analyse Stratégique Marjane

............................................................................................................................................................................................ 56 • Un plan de formation aligné avec les orientations stratégiques ................................................................................................................... 56 • Une amélioration continue des conditions de travail ......................................................................

e) Objectifs 53 f) Principales activités et services offerts 54 Chapitre II : Business plan 1 ) L’étude marketing du projet MELI Event 55 a) Description des facteurs environnementaux 55 b) Analyse du marché 56 c) Analyse de l’offre 57 d) Analyse de la demande 57 e) Plan marketing (marketing mix) 67 * La politique de produit 67 La politique de prix 68 * La politique de distribution 69 * La politique de communication 70 2) L’étude

évidemment, il fallut étudier le marché sur lequel nous comptons nous implanter pour nous rendre compte que le segment de marché que nous voulons investir est porteur et encore peu concurrentiel. Nous avons ensuite défini une ligne de conduite stratégique qui nous permettra d'asseoir notre présence sur le marché ciblé. En effet, selon toute vraisemblance, ce projet est viable et susceptible de dégager énormément de valeur ajoutée à l'activité de restauration de la restauration rapide. Le plan d'affaires

il est nécessaire de l’écouter et de prendre en considération ses remarques et réclamations. La Gestion de la Relation avec les GMS (Grandes et Moyennes surfaces) : Une grande importance est accordée aux grandes et moyennes surfaces telles que Marjane, Acima, Metro, Hotels, Restaurants, Stations Gazoil…vue l’importance des ventes réalisées à travers ces surfaces et leur impact sur l’image de marque. Des responsables commerciaux et des Merchandisers travaillent en collaboration pour assurer la

région : Section 2 : Caractéristique de l’offre dérivée……………20 1- Infrastructures touristiques : 2- Infrastructures de communication : 3-Tanger, destination aux multiples facettes de l’offre touristique : Section 3 : Analyse de la demande touristique…………..26 1- Analyse de l’évolution des arrivées touristiques dans les hôtels classés de Tanger : 2- L’analyse des marchés : 3-Évolution des recettes voyages en devises générées par le tourisme : Conclusion : Chapitre II : Tanger, contraintes

quelques concepts théoriques de base permettant une meilleure compréhension du sujet. Le second chapitre qui parle de la force de vente, de la distribution et de la vente directe, va nous permettre de cerner en détails les notions nécessaires à notre analyse et nous faire découvrir le marketing de réseau. Le troisième chapitre sera consacré à la présentation de l'entreprise faisant objet de notre étude. Enfin, le quatrième chapitre portera sur l'analyse critique de la force de vente et de la distribution

fait le déclenchement des commandes. La gestion de production est une matière que j’ai étudié en troisième année, elle a été la base de la mission que j’ai accomplis au sein de ce service. Pour déterminer le stock de sécurité j’ai commencé par une analyse de la consommation annuelle des trois exercices précédents pour voir si elle a augmentée ou diminuée au cours de cette période. Le choix des articles était déterminé puisque je me suis basé sur des articles qui sont consommés fréquemment. Enfin, j’ai

Maroc ……………………………………………………………………………....93 4ème Partie - Les leviers stratégiques pour le Groupe BMCE Bank dans les métiers de l’immobilier ……………………………………………………………………………….153 Ch 1 - Analyse SWOT des métiers de l’immobilier …………………………………………………………………………...153 Ch 2 - L’option stratégique pour le groupe BMCE Bank ……………………………………………………………………. ..158 Ch 3 - Les lignes de métier et les leviers d’optimisation stratégiques en matière de financement de l’immobilier ……………163 Ch 4 - Les impacts

.........................................................38 3.3 - Synthèse de la décision relative à la saisine du Syndicat des Pilotes Maritimes (II)...................................41 3.4 - Avis relatif au projet d’acquisition par le Fonds Stratégique d’Investissement de 6% du capital de CMA CGM par souscription d’obligations remboursables en actions..............................42 3.5 - Avis relatif à l’acquisition par la Société China Merchants de 49% des actions et droits de vote de la société

RAPPORT ANNUEL 2009 1 2 3 MOT DU PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE . 4 M. Tariq SIJILMASSI PRÉSIDENT DU CRÉDIT AGRICOLE DU MAROC En 2009, le positionnement stratégique du Crédit Agricole du Maroc, qui se caractérise par son ancrage dans les réalités du terrain, a porté ses fruits en dépit d’un contexte de crise financière internationale. Notre nouveau plan d’entreprise GCAM 2013 conforte la double vocation du Groupe et confirme son engagement dans l’accompagnement du Plan Maroc