Analyse Stratégique De Maroc Telecom

Professeur pilote : Mr Jack Koubi Maitre de stage : Mr Ahmed Khalil RAPPORT DE STAGE Intelcia Group , Pole Social CRM Du 9 avril 2012 au 28 mai 2012 L’offshoring , secteur en pleine croissance au Maroc. Le community management Diplôme Universitaire Technologique Gestion des Entreprises et des Administrations Finance / Comptabilité Année académique : 2011-2012 Etudiant : Aida CHAFAI 1e Année : Groupe 5 2e Année : FC 1 CHAFAI Aida Page 0 REMERCIEMENTS Avant d’entamer ce rapport

financier) Appliquer sur le management au niveau stratégique/ Global (stratégie d’entreprise) Appliquer sur le management au niveau fonctionnel (finance, GRH, marketing). Axe I : Aspects conceptuels et problématique 1- Le concept de géostratégie Le concept est relatif à l’impact du positionnement géographique de l’entreprise et de son espace relationnel sur son management stratégique en termes de choix et de résultats. Management stratégique : FCT (positionnement géographique de l’entreprise

participatifs Mainstream Bookmarks sociaux RSS BlueWorld NGO Sites Corporate internationaux Forums RSS 12 Mars 13 14 15 18 20 25 28 avril 2 3 Christophe ASSELIN 12 14 16 Digimind. Logiciels de veille, analyse stratégique et e‐réputation              www.digimind.fr ©  Droits de reproduction réservés – Digimind. 2010 Retrouvez toutes les publications Digimind en téléchargement gratuit White Papers • Benchmark des logiciels de veille • Baromètres des

objectifs de la gestion active. II. Les outils utilisés par la gestion active. 1. 2. 3. 4. 5. Tracking Error La rotation sectorielle L’analyse technique L’analyse fondamentale L’alpha III. Le processus de la gestion active 1. L’allocation stratégique d’actif. 2. L’allocation tactique. 3. La sélection des valeurs. IV. Les approches de la gestion active : 1. 2. 3. 4. L’approche top down. L’approche bottom up. L’approche fondamentale. L’approche technique. V. Stratégies et styles de gestion

chapitre 28 Chapitre I.2. Présentation de l’entreprise et ses éléments stratégiques 29 Introduction chapitre 29 Section I.2.1 Présentation de l’entreprise (périmètre, environnement,…) 29 Section I.2.2 Impératifs stratégiques et Vision 2020 30 Conclusion chapitre 34 Conclusion 34 Partie II. Diagnostic Stratégique organisationnel, Recommandations et plan d’actions 35 Introduction 36 Chapitre II.1. Diagnostic stratégique organisationnel 37 Introduction Chapitre 37 Section II.1.1 Diagnostic

Introduction générale De nos jours, les technologies de l'information et de la communication (TIC) revêtent une importance primordiale au sein de la société et de ce fait, doivent être considérées comme un secteur stratégique contribuant dans une large mesure au développement économique et social. Ces technologies qui permettent d'offrir des services aussi performants que diversifiés, ont largement contribué à la mondialisation de l'économie et à l'internationalisation des échanges. Les effets macro-économiques

I. Présentation et description de l’ONCF CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ONCF : 10 I. Le secteur ferroviaire au Maroc : 10 II. Présentation de l’ONCF : 12 1) Objectifs

actifs immatériels sont de plus en plus considérés comme un élément stratégique pour la croissance, la rentabilité et la compétitivité d’une entreprise. Ainsi, avec, l'importance accrue de l'innovation, l'explosion des technologies de l'information et de la communication, la tertiarisation croissante des activités et de l’économie, la performance et la compétitivité des entreprises se fondent davantage sur la gestion stratégique de l'immatériel et de moins en moins sur des facteurs physiques ou financiers

COURS ANALYSE STRATÉGIQUE Définition des concepts de base Prof. Mourad Oubrich Objectif Le cours Analyse Stratégique suppose que vous avez bien compris la structure du secteur, et le comportement des concurrents, et étudie comment on peut transformer cette compréhension en avantage concurrentiel durable et soutenable. Avantage concurrentiel L’avantage concurrentiel est obtenu par les organisations qui sont capables de développer des capacités stratégiques valorisées par les clients

(Routes), et les Télécoms-Médias avec TF1 et Bouygues Telecom.   Actionnaire : 40.3% Actionnaires étrangers 22.6% Autres actionnaires français 19.0% Salariés 18.1% SCDM => société contrôlée par les frères Bouygues Droit de vote : 30.5% Actionnaires étrangers 19.6% Autres actionnaires français 22.6% Salariés 27.3% SCDM PDG : Martin Bouygues depuis le 5 septembre 1989 Filiales : Bouygues Construction, Bouygues Immobilier, Colas, TF1, Bouygues Telecom Participation :