Air France 4 Analyse Balanced Scorecard

sur les organisations et sur les stratégies (CEROS) Spécialité : Management public Présentée par Manel BENZERAFA En vue de l'obtention du titre de DOCTEUR ES SCIENCE DE GESTION L’universalité d’un outil de gestion en question : Cas de la Balanced Scorecard dans les administrations de l’Etat Soutenue le : Directeur de thèse Patrick GIBERT Jury René DEMEESTÈRE. Professeur à l’ESSEC (Rapporteur) Frédéric GAUTIER. Professeur à l’Université de Clermont-Ferrand (Rapporteur) Philippe DESSERTINE Professeur

créer le client et le fidéliser. C’est parce que l’entreprise aura un portefeuille client qu’elle dégagera des profits. SOCIALE = les objectifs de l’entreprise sont d’améliorer les conditions de travail et le bien être des salariés. MASLOW a analysé les besoins des individus en les hiérarchisant. L’entreprise doit permettre à chaque salarié d’atteindre le sommet de la pyramide des besoins. Ainsi un salarié accompli sera plus motivé et dégagera de la performance (efficience) SOCIETALE = les

2] [I]Nombre de salariés titulaires d'un contrat de travail à durée déterminée au 31/12 [I]Effectif mensuel moyen de l'année considérée [T 3] [I]Répartition par sexe de l'effectif total au 31/12 [I]Répartition par âge de l'effectif total au 31/12 [T 4] [I]Répartition de l'effectif total au 31/12 selon l'ancienneté [T 5] [I]Répartition de l'effectif total au 31/12 selon la nationalité I : français / étrangersRépartition de l'effectif total au 31/12 selon une structure de qualification détaillée [II][S

stratégie d’entreprise, de contrôle et aux méthodes et outils du contrôle de gestion opérationnel et stratégique ; la deuxième partie sera consacrée à l’élaboration des tableaux de bord de gestion et stratégique du Conseil Burkinabé des Chargeurs. 4 Première partie : La stratégie d’entreprise et la fonction contrôle de gestion : les concepts et les outils L'économie moderne est en pleine marche vers la mondialisation et la globalisation. Les entreprises sont contraintes de suivre cette évolution

«
amélioration
 de
 la
 compréhension
 des
 phénomènes
»
 avec
 toute
 la
 difficulté
 de
 définition
 que
 l’exercice
 comporte
 (Giesler,
 1994).
 Chiesa
 et
 al.
 (2009)
 ou
 Bremser
 et
 Barsky
 (2004)
 travaillant
 avec
 une
 démarche
 Balanced
Scorecard
y
ajoutent
le
nombre
de
produits
en
développement
ou
de
projets
en
cours,
le
 taux
 de
 transformation
 des
 projets
 de
 recherche
 en
 projet
 développement,
 le
 nombre
 de
 récompenses
scientifiques,
le
nombre
de
brevets
en
précisant
s’ils
sont
déjà
enregistrés
ou
s’ils
vont


opérationnels 2ième Chapitre : Analyse du "capital humain" : ressources et compétences I- Pil otage des effectifs et des compétences II- Impact des évol utions socio-économi ques sur la fonction RH : II-1 : gestion des seniors, II-2 : mondi alisation, mobilité et ges tion des carrières II-3 : parité hommes-femmes... III- Écl airer le climat social : III-1 : antici per les évoluti ons IV- Apprécier les dysfonctionnements : absentéisme, turn -over… 2 3 4 5 5 5 5 6 7 7 9 10 11

gestion plus rigoureuse orientée vers la performance, à un suivi régulier des activités et des ressources de l’organisation, à une meilleure évaluation des résultats et une reddition de comptes précise. Or, le tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard représente une approche particulièrement pertinente de la mesure des multiples activités de l’entreprise à la gestion et au management et de leurs liens avec la stratégie et les budgets. Laissons les auteurs, Robert Kaplan et David Norton,

développe ainsi : • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective critique : centres de responsabilité, budget et contrôle budgétaire, évaluation de la performance ; • les outils récents du pilotage, dont les tableaux de bord et le balanced scorecard ; • les aspects humains, comportementaux et contextuels (par exemple, les activités de service) ; • le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion aujourd’hui. Entièrement actualisée, cette 3e édition propose notamment un nouveau chapitre

L’évaluation de la performance de la fonction RH : de la théorie à la pratique des DG Sommaire Introduction............................................................................................................................................. 4 Remerciements ....................................................................................................................................... 5 Préambule .......................................................................................

Les centres de revenus Les centres de profit Les centres d’investissement 15 16 16 17 17 18 19 20 20 21 22 26 26 27 Section 1 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Section 2 Les centres de responsabilité 1 2 3 4 Section 3 Section 4 La cohérence du système de contrôle de gestion Les critères financiers d’évaluation de la performance 1 2 3 Le mode de calcul du B/A Du B/A ou ROI à la création de la valeur et l’EVA Avantages et dangers d’une évaluation financière mono-critère