3 Quel Est Le Rôle De La Confiance Dans Un Système De Marchés Concurrentiels

Carthage 2 Chap I- Définition et mise en situation Chap II- La Boîte à outils du manager: les volets organisationnels, concurrentiel et stratégique. Chap III- La Boîte à outils du manager: les volets RH, marketing et finance Chap IV- Management et compétitivité: les sources de la compétitivité Chap V- l'entreprise numérique IHEC Carthage 2011/2012 3 Les définitions Du management Le diagnostic de l’Ese et de son Envt Les dimensions du management IHEC Carthage

commailto:student_support@crefima.netInnovation au Coeur de la stratégie………………………………………………………………………PIFAS 1 Sommaire Avant-propos ................................................................................................................................................ 3 I. Introduction .......................................................................................................................................... 4 II. Présentation de la société ...........................................................

aux coûts de fonctionnement du système d’échange, aux coûts d’information, de négociation, de comportements liés au recours au marché pour procéder à l’allocation de ressources et transfert des droits de propriété des éléments qui font l’objet de l’échange. R. COASE : justifie l’existence et la nécessité des organisations par l’économie effectuée sur ces coûts de transaction. Théorie des coûts de transaction : l’organisation est une alternative nécessaire au marché sans le supplanter complètement

transaction : Williamson observe que le concept de coûts de transaction établi par Coase, est resté inutilisé durant 35 années parce que différents points devaient être établis. Il a d'abord été nécessaire d'établir que le mauvais fonctionnement du marché a justement pour cause les coûts de transaction. Il a fallu ensuite admettre que les dysfonctionnements internes pouvaient être dus à des facteurs humains. La troisième étape était d'identifier les caractéristiques majeures qui distinguent les transactions

UNIVERSITE D’ARTOIS LICENCE 3 AES MANAGEMENT INTERNATIONAL Yosra.boughattas@univ-artois.fr 2012-2013 INTRODUCTION Le management international est sur le devant de la scène socioéconomique : intensification du processus général de globalisation à partir des années 1990 et du déclenchement de la crise mondiale 2008 devenue mondiale avec caractéristiques variables selon les régions du globe  Qu’observe- t- on? Décloisonnement du monde  Une grande interdépendance des espaces et des hommes

Compétitivité coût et hors coût 5 1.2. L’Entreprise et son contexte 7 1.3. Problématique de l’entreprise et méthodologie employée 17 2. LES LEVIERS IDENTIFIES 21 2.1) DEVELOPPER LE MIEUX-ETRE 25 2.1.1) Une démarche volontaire de l’entreprise 30 2.1.2) Le rôle des managers de proximité 38 2.1.3) Le bien-être des managers 43 2.1.4) Sandoz et le bien-être 45 2.2) DEVELOPPER LES COMPETENCES DE L’ENTREPRISE 49 2.2.1) Sécurisation des parcours professionnels 54 2.2.2) La Formation professionnelle comme levier

detect their practices concerning competitive intelligence. This survey carries on: - The importance granted to the competitive intelligence within these companies; - The presentation of the economic intelligence system; - The identification of the applied gait; - The assessment of the system in relation to the needs of the company. The first chapter is about the methodology of the investigation: its objective, the choice of the sample, the development of the questionnaire, the fashion of administration

présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. Deux niveaux de stratégie : Stratégie de groupe (ou Corporate strategy) qui détermine les secteurs d’activité de l’entreprise. Stratégie concurrentielle (ou Business strategy)mise en œuvre dans chacun de ces domaines d’activité. MODELE LCAG : {draw:g} La segmentation stratégique : identifier au sein de l’activité globale de l’entreprise les ensembles pertinents

comme le premier auteur a abordé le sujet de la surveillance. Il a publié en 1967 un ouvrage intitulé « Scanning the business Environment » dans lequel, il a utilisé la métaphore du radar de navire pour montrer que l’entreprise doit disposer d’un système de surveillance pour qu’elle soit à l’écoute de son environnement. Destiné aux cadres de haut niveau, le scanning permet l’acquisition d’informations, l’identification et la compréhension des opportunités et des menaces. La détection des

des industries sur lesquelles elle opère, de la demande, de l’offre, de la concurrence…(outil : 5 forces de Porter) c) diagnostic interne : analyse des forces et faiblesses de l’entreprise, de ses capacités de ses compétences, de son avantage concurrentiel, de sa structure de son organisation (outil : Pestel, chaine de valeur)(on identifie les ressources et les compétences de l’entreprise) d) synthèse des diagnostics et définition des problèmes clés de la firme (Stratégiques, opérationnels, financiers)