3,2 – Analyse et commentaire :

La matrice BCG facilite la communication en apportant une synthèse visuelle de l'ensemble des activités de l'entreprise. Le portefeuille d'activité semble équilibré puisque 67% de son CA (salons et salles à manger) proviennent de produits dont la part de marché relative est assez bonne.

La position sur la matrice donne une indication sur la stratégie envisageable pour chaque catégorie de produit.

Les « vedettes » : salons et banquettes Produits leaders qui demandent des moyens financiers conséquents pour soutenir leur croissance mais en principe leur position concurrentielle doit générer des profits importants. Les banquettes correspondent aux besoins actuels de la clientèle : qui ne désirent et ne peut investir à long terme = meubles à prix moyens qui possèdent un appartement de taille restreinte (coût du loyer) = meubles peu encombrants qui utilise la banquette en tant que lit durant la nuit et qui désire dormir confortablement.
L'orientation stratégique à suivre est celle d'une croissance offensive.

Les « vaches à lait » : salles à manger Marché en faible croissance mais pour lequel l'entreprise détient une part de marché assez . Ce marché doit en principe fournir des liquidités importantes et en consommer peu : l'objectif prioritaire est de récolter.
L'entreprise doit défendre sa position.

Les « poids morts » : Chambre à coucher : produits dont la part de marché relative est faible. Accroître celle-ci risque de coûter cher, cependant on ne peut se retirer du marché. La zone de chalandise comprend une clientèle désirant ce type de produit nécessitant parfois des fabrications spécifiques : habitat rural, villes moyennes. Petits Accessoires : faible part de marché.
Produits à laisser vivre modestement.

Le fait que l'entreprise ne possède pas de produits « dilemme » permet d'envisager de consacrer les moyens financiers suffisants au développement des produits vedettes et plus particulièrement