Le pilotage avec ou sans les budgets

La gestion budgétaire classique est devenue inadaptée aux besoins de pilotage des organisations du fait de son caractère très formaliste, coûteux et difficile à mettre en œuvre. Ceci est dû à un nouvel environnement où la concurrence est de plus en plus rude et très instable. Le budget est long à élaborer (en moyenne quatre mois) et complexe. Il est très consommateur de temps et surtout d’énergie. Il est focalisé sur le passé et sur le court terme, sa période est donc trop courte pour la stratégie mais trop longue pour le pilotage opérationnel. Il est aussi un outil de réduction de l’incertitude mais il est très rigide. La concurrence exacerbée rend l’environnement toujours plus incertain ainsi que le comportement des consommateurs. Il ne doit plus mettre en place des objectifs stables mais doit devenir un outil d’anticipation. Il est aussi dominé par un découpage fonctionnel devenu obsolète avec le temps. Les coopérations transversales permettent une meilleure adaptation et donc de répondre à ces limites. Le budget est aussi focalisé sur la condition financière devenue elle aussi inadaptée puisqu’aujourd’hui la performance n’est plus seulement financière. Il faut accroître ses capacités de réactions aux changements.

Le budget à base d’activités permet la transversalisation, ils doivent s’adapter aux nouvelles structures organisationnelles. Ils sont alors organisés selon l’activité et le processus.
Le budget fondé sur les processus s’appuie sur la consommation de celui-ci. On parle alors de démarché « bottom-up ». Il permet d’être plus proche de la réalité, plus objectif, et plus interactif.
Le budget fondé sur l’activité consiste à calculer les coûts prévisionnels d’une activité à partir des consommations prévues par celle-ci. Grâce à une estimation des ventes et de la production, on va construire une prévision de la charge de travail de chaque activité qui va permettre d’évaluer les ressources nécessaires à chacune