Quelle stratégie pour Electrolux ?

Jusqu’à 2005, le groupe suédois Electrolux était le premier producteur mondial d’appareils à usage domestique et professionnel pour la cuisine, le lavage et les utilisations de plein air. Sa gamme de produits incluait des cuisinières, des aspirateurs, des machines à laver, des réfrigérateurs, des tondeuses à gazon, des tronçonneuses, ainsi que des outils pour l’industrie du bâtiment. Electrolux employait environ 70 000 personnes et vendait annuellement une quarantaine de millions de produits dans 150 pays. En 2005, son chiffre d’affaires avait atteint 129 milliards de couronnes suédoises (environ 14 milliards d’euros) et ses profits, 3,9 milliards (soit 420 millions d’euros). Cependant, l’année 2005 avait vu deux changements qui allaient reléguer Electrolux au second rang mondial, derrière son concurrent américain Whirlpool.

Tout d’abord, Whirlpool avait racheté son compatriote Maytag (propriétaire de la marque Hoover), ce qui lui permettait de détenir une part de marché d’environ 70 % aux États-Unis, avec un chiffre d’affaires mondial de quelque 19 milliards de dollars.
Deuxièmement, afin de se recentrer sur son cœur de métier – les produits électroménagers domestiques et professionnels –, Electrolux avait annoncé la cession de Husqvarna, sa division produits de plein air (tondeuses, tronçonneuses, etc.), dont la marge opérationnelle
(10 %) était pourtant largement supérieure à celle de l’électroménager (3,9 %). Après cette opération de cession, le nouvel Electrolux aurait 57 000 employés et un chiffre d’affaires global d’environ 100 milliards de couronnes suédoises (soit un peu moins de 11 milliards d’euros).

Historique
Il ne s’agissait que d’un épisode de plus dans la stratégie d’Electrolux, dont l’expansion avait commencé dans les années 1920, sous la direction d’Alex Wenner-Gren.
La croissance reposait alors sur une expertise reconnue en design industriel dans le domaine de la réfrigération et des aspirateurs.