I. Le mode projet : une source de tension de rôles

La structure matricielle par projet suppose à une autorité double au sein même de l’entreprise.
En effet l’acteur projet est soumis à la fois à son manager mais aussi au responsable de projet.
Cette structure matricielle est en contradiction avec la pensée de Fayol.
En effet le principe d’autorité de Fayol et plus particulièrement de l’unité de commandement pose le fait que « Un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef ». Si cette condition n’est pas respectée alors on assiste à un dépérissement de l’organisation. Lorsque es acteurs sont soumis à un seul et même ascendant hiérarchique les performances économiques s’accroissent.
Le mode projet engendre donc des conflits car les relations d’autorité ne sont pas clairement définies
Le conflit de rôle est un concept abordé tout d’abord par Kahn et al. (1964), puis par Katz et Kahn (1966). Il se traduit par : « l’existence, à l’intention d’une personne, de plusieurs demandes qui sont incompatibles entre elles, de sorte que la satisfaction de l’une d’entre elles conduit à ignorer les autres ». Autrement dit lorsqu’un acteur répond à une demande contradictoire à une autre demande alors certaines de ces requêtes ne seront pas satisfaites.
Outre le trouble des relations d’autorité, les acteurs projets peuvent également faire face à une ambiguïté de rôle. Du fait de la désorganisation de la hiérarchie, les fonctions ne sont pas clairement définies.
L’ambiguïté de rôle se traduit par la difficulté de l’acteur à tenir son rôle du fait de son manque d’informations. Cette notion a notamment été soulevée par Baron (1993).
En mode projet, l’incompatibilité des demandes émanant de différents services s’accompagne également d’un manque de temps et d’absence de clarté des objectifs.
En effet l’incompatibilité se retrouve également dans les objectifs définis. Les objectifs projets sont parfois différents des objectifs métiers voire contradictoires.
Ces