Comme on l’a vu, il s'agit de définir (ou de s’en rapprocher) le coût réel d'un produit ou service ... Les coûts de revient sont tous traités comme des coûts variables. En effet, les coûts des produits sont suivis au travers de leur consommation d'activités, lesquelles intègrent toutes les charges sous une forme directe et variable. Les coûts indirects et directs n'existent quasiment plus car toutes les charges de l’entreprise sont affectées directement à des activités : en fait, ce sont les activités qui consomment toutes les charges, et les produits qui consomment toutes les activités.

La comptabilité analytique traditionnelle, dite méthode des centres d'analyse, devrait en être l’instrument privilégié. Mais pour diverses raisons, que nous abordons maintenant, elle se montre insuffisamment adaptée à la gestion d’une organisation moderne.
Le problème est que ce modèle a été élaboré au début du siècle pour répondre aux besoins de la production industrielle de masse dont les charges directes étaient largement majoritaires et facilement identifiables. Tel n'est pas le cas des entreprises actuelles et encore moins des établissements de santé qui réalisent une gamme très large de prestations de services et dont les charges de structure et de soutien sont très importantes.
La fiabilité du mode de répartition des charges indirectes est fortement contestée. Dès lors, le responsable hospitalier risque de baser ses décisions sur un coût de revient erroné. Autre inconvénient : cette méthode traditionnelle renseigne insuffisamment sur la structure des coûts et encore moins sur leur origine et leurs causes, alors que c'est justement ce que recherchent les managers dans une démarche d'optimisation.
En pratique, une activité est définie par un verbe et un complément, langage simple et accessible à tous, ce qui n’est pas un des moindres attraits de la méthode. Par exemple : " prescrire un traitement ", " administrer un médicament ", " faire un prélèvement " etc. Les