Pour utiliser cette méthode il convient de :
- identifier le vrai décideur,
- identifier les différentes étapes du processus,
- placer les étapes dans l’espace temps,
- se doter d’outils de suivi.
1. Identifier le vrai décideur
Il est clair que ce qui suit ne concerne que très peu les petites entreprises, mais plutôt les grands comptes. Dans ceux-ci, la collégialité des décisions s’est beaucoup développée durant les 30 dernières années.
Il s’agit de repérer le véritable décideur. Cela peut dépendre de l’importance de l’achat par rapport au total des achats, du degré de connaissance du fournisseur par les différents services du client, de l’état financier du client, du degré de risque, de l’appartenance du client à un groupe. Généralement monteront au plus haut niveau :
- la décision d’achat dont le montant est important par rapport à taille de la société,
- les achats en période de difficulté financière,
- une décision porteuse de risque.
Restera à un niveau intermédiaire la décision si le fournisseur ou le produit (ou prestation) est connu. En cas de reconduction d’une décision antérieure la décision sera prise à un niveau subalterne. Donc pour une négociation d’une certaine importance, ne rencontrer que l’acheteur parce que celui-ci prétend avoir tout pouvoir est une grave erreur.
On peut distinguer sept rôles, répartis entre un plus ou moins grand nombre de titulaires:
1. Celui ( ou ceux) qui exprime(nt) le besoin
2. Celui qui en fait l’analyse
3. Celui qui finance
4. Celui qui prescrit
5. Celui qui décide
6. Celui qui achète
7. Celui qui utilise
L’organigramme officiel ne donnera pas toutes ces informations. En fait il faut construire le sociogramme qui représente l’ensemble des relations individuelles entre les membres d’un groupe. Il décrit la structure réelle des pouvoirs à l’intérieur d’une